Christian und ich wurden für eine Masterarbeit über die Bedeutung von Emotionen und Intuition für komplexe Führungsentscheidungen interviewt. Hier ein stark gekürzter Auszug aus dem Gespächsprotokoll.

 

Wie würden Sie Emotionen definieren, für sich selbst und was ist für Sie im Gegenzug dazu die Intuition?

Julia: Emotion ist etwas, das mich bewegt und motiviert. Es gibt verschiedene Qualitäten von Emotionen, sehr tiefe und auch eher oberflächliche. Emotionen sind aus meiner Sicht weniger verlässlich als die Intuition. Emotionen kann ich manipulieren, Intuition nicht.  Ich kann an etwas sehr Trauriges denken, bis mir dir Tränen kommen. Also wir können uns und andere  dazu bringen, ein bestimmtes Gefühl zu haben, deswegen funktionieren ja auch Horrorfilme oder Liebesdramen, wir reagieren sehr emotional auf Bilder, Musik und Geschichten, ohne dass sich für uns tatsächlich etwas geändert hätte.

Wo ich aber oft die Gefahr sehe ist, dass es eine Verwechslung gibt zwischen intuitivem und emotionalen Handeln. Vieles, das emotional getriggert ist, ist rein reaktiv, auch das sogenannte „Bauchgefühl“. Intuition ist ein sehr bewusster Akt: Im Sinne von es bewusst wahrnehmen, es nicht erzwingen sondern sich formen lassen, manchmal auch über Tage.

Intuition findet auf einer ganz andere Ebene, die mit Wissen und Erkenntnis zu tun hat: ein Raum, für den ich mich öffne und aus dem ich Information auslesen kann. Diese Informationen entstehen nicht über Nachdenken sondern über inneres Zuhören.

Wir verfügen über unser „privates“ Wissen und über die Intuition können wir auf ein „universelles“ Wissen zugreifen: wir schalten von offline auf online und ermöglichen plötzlich Zugang zu einem Wissen, das außerhalb von uns existiert: Dieses Wissen ist eine Form von Weisheit.

Christian: Das heißt die Form von Wissen, von der du sprichst, ist nicht „Mind-Wissen“, sondern eine Gewissheit oder?

Julia: Richtig, und das ist trainierbar: Das ist nicht etwas, was manche Leute haben und andere nicht, sondern was alle können und worauf jene Zugriff haben, die eine gewisse Übung haben.

Ich bin überzeugt, dass viele gute Entscheidungen so zustande kommen. Idealerweise nicht  von all zuviel Emotionen überlagert, denn Emotionen können verfälschen und man hat keinen klaren Blick mehr: Weder auf die Fakten im Äußeren, noch auf die intuitive Gewissheit aus dem Inneren.

Wie können denn Führungskräfte ihre Intuition stärken, trainieren. Arbeiten Sie in die Richtung mit Führungkräften?

Julia: Zum Einen, indem sie dies Möglichkeit für sich überhaupt zulassen können, dabei helfen wir ihnen: Ich hatte einen Kunden, der ist sehr rational, so ein richtiger Manager-Typ. Eines Tages sagt er, ich habe da dieses Thema mit diesem Mitarbeiter und ich weiß einfach nicht, wie ich am besten reagieren soll. Meine Intuition war es ihm einfach vorgeschlagen, sich auf seine Intuition zu verlassen und danach zu handeln. Ich habe es ihm einfach zu getraut und bin davon ausgegangen, dass er das kann. Und er so: „Ah ja, gut, ich weiß jetzt, wie ich es am besten machen kann“. Ich habe ihm schlichtweg die „Erlaubnis“ gegeben, auf seine Intuition zu hören, als wäre etwas ganz Normales, mit einer gewissen Leichtigkeit.

Es geht darauf, sich selbst etwas zuzutrauen und auf sich selbst zu vertrauen.

Christian: Ja, es ist fast wie, wie jemanden eine Tapetentüre zeigen, die vorher unsichtbar in der Wand ist und zu sagen, schau da ist doch die Tür, geh durch! Und, ah ja, da ist sie ja, und da können wir durchgehen, nur wir haben sie vorher nur nicht gesehen.

Bei den Führungskräften gibt es einen unkontrollierten Narrativ über sich selbst und über Verhalten in diesen Rollen gibt. Als Manager bist du so und so und da zeigst du keine Emotion oder irgend etwas. Der Zugang zur eigenen Intuition wird ein ganz normales Werkzeug, ein Repertoire: Eine Kompetenzerweiterung. 

Julia: Wir können ja viele Informationen auslesen, die uns nicht so bewusst sind, auch und vor allem über unseren Körper. Wir sind wie ein Sensor. Das heißt, wir nehmen ja auch energetische Wellen wahr, wir riechen was, wir riechen Angst bei anderen. Und wir können auf sehr, sehr vielen unterschiedlichen Ebenen wahrnehmen. Und daraus formt sich dann irgendwann eine Erkenntnis, aber das ist nichts was wir alles rational verstehen können, das ist Realtime Big Data Verarbeitung. Wenn wir das nicht nutzen ist das so, als würden wir nur einen winzigen Bruchteil der Informationen, die uns zur Verfügung stehen auch nutzen.

Wir arbeiten mit kleinen Aufstellungsformaten, Meditationen, Spaziergängen, Momenten der Stille, Verlangsamung, um eine Zugang zu legen und das intuitive Wissen und Weisheit nutzen zu können.

Christian: Das heißt, wenn wir in einer sehr komplexen Situation sind, ist der Hauptrat im Moment mal gar nichts zu entscheiden.

Julia: Das ist die Kunst Abwarten und Tee trinken und den Zeitpunkt zu erkennen, wann die Frucht reif ist und nicht länger: ich pflücke sie zum bestmöglichen Zeitpunkt, genau wenn sie beginnt köstlich und rot zu sein. Ich habe einen Zitronenbaum und der Baum sagt mir genau, wann die Zitrone reif ist zum Pflücken. Wenn ich das so drehe und es läßt sich leicht runternehmen, dann ist es fertig. Wenn ich den versäume, dann wird sie braun und wenn ich es zu früh versuche, dann zerre ich an dem Baum. Und deswegen nennt man es ja auch so, eine Entscheidung in sich reifen zu lassen. Das ist ein, eine kluge Vorgehensweise und die ist meistens nicht Emotions getrieben, sondern Erfahrung, also eine Mischung aus Erfahrung, Intuition, Intention ist auch sehr wichtig.

Christian: Und Vertrauen. Vertrauen in diesen Prozess des Reifens, des heranreifens. Ist ein anderer Einfluss.  Und das ist ähnlich so, auch in sich damit auch, in sich auch, durch eine Practice, eine wiederkehrende, das Vertrauens entwickeln, ja ich muss dem halt ein Stück Zeit geben.

Julia: Es ist eine Form von aktiver Untätigkeit.

Was würden sie einer Führungskräft empfehlen, die sich jetzt in einer komplexen Entscheidungssituation befindet. Vielleicht auch noch emotional ist, weil, dann vielleicht irgendeine schwierige Entscheidung, die vielleicht auch mit den eigenen Werten konkurriert. Was würden Sie der empfehlen, um zu einer guten Entscheidung zu kommen?

Julia: Stille

Christian: Tritt mal einen Schritt zurück, zuerst. Einfach raus gehen aus dieser scheinbaren Unmittelbarkeit die einen „hat“. Ja, das ist immer die frage, hat sie mich oder habe ich sie die Situation. Und meisten in einer Situation, wie ich sie jetzt verstehe, die sie beschreiben ist, scheint eine zu sein die uns hat ja. Hier muss ich schauen, ein Stück Distanz zwischen mir und dem Moment oder auch der Situation zu bekommen. Und da ist einfach ein Schritt zurück, Stille, schauen, auch wegschauen, es zur Seite legen, aus dem Augenwickel hinschauen und, ob es sich verändert.

Julia: Das ist ja auch die Hauptarbeit im Coaching, einen Raum zu schaffen zwischen dem komplexen Problem und der Person, die das lösen soll. Auch eben aus dieser emotionalen Betroffenheit ein stückweit rauszugehen, um etwas klarer zu denken. Emotion erster Ordnung, also die ganz direkte Emotion wir Ärger, Frust, Scham, Euphorie ist kein guter Ratgeber.

Interessant ist es, wenn ich tiefer schaue: was ist die Emotion hinter der Emotion? Worum geht es wirklich? Wie fühlt sie sich genau an, was ist die Information in ihr? Wenn ich da Angst habe, dann könnte da wirklich etwas dahinter, ein implizites Wissen dass etwas Gefährliches versteckt sein. Dann wäre es wichtig, eine Situation nicht einfach zu vermeiden, aus Angst, sondern ganz genau hinzusehen. Was ist die Natur der Angst? Die Natur und Quelle der Scham? Warum will ich jetzt gerade nicht entscheiden? Was hält mich ab?

Das ist gerade bei großen Entscheidungen sehr hilfreich. Sich direkt mit Angst und der eigenen Unsicherheit zu konfrontieren und herauszufinden, wohin diese Wegweiser weisen. 

Christian: Es gibt es immer wieder so Bewegungen nach diesem Gespürigen und nach, „sei mit deinen Emotionen und nimm die ernst“. Das ist ein totales Missverständlich zu dem was Emotion grundsätzlich ist und wozu es in der Lage ist und was eigentlich gemeint ist. Nämlich gemeint ist glaube ich, diesem intuitiven Prozess in dir zu vertrauen zu schenken und diese Fähigkeit in dir auch die zu kultivieren und wieder zu öffnen. Weil das ist einfach verklebt und zugeklebt, durch Ungeübtheit.

Das ist einfach der relevante Unterschied zwischen Emotion und Intuition. Emotion ist eine Geistesspiegelung, sagt man in, in den Weisheitstraditionen. Das ist  wie eine Fata Morgana, die aber Wirklichkeitscharakter in uns annimmt. Und du hast es eh vorhin gesagt, die können uns wirklich erschaffen, diese Emotionen. Ich weiß nicht wie es ihnen geht mit ihrer Familie. Mit meiner geht es mir manchmal so, wenn ich an irgendetwas denke, dann bin ich sofort auf 150. Weil die das gesagt hat. Das heißt ich denke an dich, und schon kommt die ganz Wut hoch. Oder habe ich wirklich Wut? Und das kennt jeder. Die Wut ist wirklich, die Situation ist nur erfunden, ja.

Julia: Und oft wird auch gesagt ich habe das Gefühl „Doppelpunkt“ und dann kommt etwas wie Meinung, irgendein Vorurteil, eine eigene Sichtweise, etwas was überhaupt nichts mit Gefühl zu tun haben. Wir verwenden das Wort Gefühl oder Emotion sehr unbewusst.

Wie gehen denn aus Ihrer Erfahrung Führungskräfte mit ihren Emotionen um?

Julia: Die meisten versuchen es irgendwie so zu unterdrücken und so zu tun, als hätten sie sie nicht und es platzt ihnen schon so das Gesicht, aber sie bleiben ganz ruhig.

Das Problem ist, dass diese Leute oft extrem kalt, unemphatisch und sehr unauthentisch wirken und vor allem wahnsinnig viel Energie  verbrauchen, um ja nicht den Eindruck zu erwecken, dass sie emotionsgesteuert agieren, oder Emotionen haben, weil das wäre wirklich das Ärgste. Also sind sie nicht sehr produktiv.

Wichtig wäre, Emotionen weder zu unterdrücken, noch sich rein von ihnen leiten zu lassen sondern Bewusstheit dazu entwickeln. Das ist genau der Sinn von Therapien oder Selbsterfahrung: zu unterscheiden zwischen reinen Reaktionsmustern, tiefen und wahrhaftigen und intuitivem Wissen.

Den Emotionen freien Lauf zu lassen ist ebenfalls ein Muster von cholerischen CEOs, vor denen alle Angst haben: nach dem Motto, ich kann jetzt einfach hier mal explodieren, das ist dann einfach Undiszipliniertheit und schlechte Impulskontrolle bis zu tyrranischem Benehmen, das dann unter dem Vorwand, „ich bin halt so emotional“ abgedeckt wird. Also nicht jedes schlechte Benehmen ist Ausdruck wahrhaftiger Informationen.

Wie beeinflusst das Entscheidungen im Unternehmen?

Julia: Oder anders gefragt: wie können Emotionen Entscheider beeinflussen?  Ich kenne Eigentümer, die rein emotional entscheiden: der hat vor allem unter Stress keinen Zugang zu seinem Intellekt und auch nicht zur Intuition. Diese Leute oft sehr leicht manipulierbar: Da kommt einer und sagt, „du das ist schon ein bisschen gefährlich und so, bist du dir sicher“ und schon hat der Angst und richtet seine Entscheidungen danach aus.

Christian: Wenn Emotionen aber unterdrückt werden, kann sich dies in einer großen Risikoaversität und fehlender kreativer Kraft ausdrücken. Das wird dann mehr ein Verwalten als Gestalten. Emotionen bewegen und motivieren, Neues zu probieren, weiter zu gehen und mutige Entscheidungen zu treffen. Vieles davon fehlt.

Was bräuchte es denn in Führungskräfteentwicklungen

Christian: Also ich glaube, was unglaublich notwendig ist für Führungskräfte, ist ein gewisser Grad an Selbstreflektionsfähigkeit sich zu erwerben. Wir nennen es Personal Mastery. Und es ist eben auch unser Beratungs- und Coaching-Ansatz. Es ist ganz stark gespeist aus Erkenntnissen von jahrtausend alten Weisheitstraditionen. Die gibt es hier im Westen, die gibt es im Osten, die gibt es in der ganzen Welt.

Und es  dreht sich immer um die gleichen Fragen. Nämlich, dass die Welt, wie sie uns erscheint in uns entsteht und nicht da Aussen ist. Und das heißt, es ist Arbeit an und in mir. Das ist interessant und es natürlich auch der einzige Ort, auf den ich wirklich und wahrhaftig Zugriff habe. Aber ich kann nichts tun, was wirklich eine Veränderung erzeugt, ausser an mir selbst und dann, ergibt es eine neue Beziehung und dann verändert sich diese Beziehung, unsere Begegnung. Weil dann entsteht Vertrauen, da drüben und hier und wir sagen, hey, da könnten wir etwas Neues ausprobieren. Und das ist einfach, für mich, für uns ein zentraler Akt der, des Wendens dieses Blicks. Nicht, da ist hier nichts was fehlt. Da ist hier manches unkultiviert und ungetan.  Und nicht durch diese Reiz-Reaktions getriggert zu werden, dass mich immer noch das genau so auf die Palme treibt wie schon vor zwanzig Jahren, weil eben der irgend etwas falsches sagt zum falschen Zeitpunkt. Also hier Gelassenheit auch rein zu kriegen, und so wie eine Freiheit.

Und so entwickelt sich auch Trittfestigkeit im eigenen Leben. Und auch, Menschen sind natürlich auch stolz dann, wenn sie sagen, das ist mir jetzt echt gut gelungen. Das ist was Neues. Auch wenn sie dazu Feedback kriegen, irgendwie macht er oder sie es jetzt anders. Jetzt haben wir alle nicht mehr so viel Angst alle miteinander.

Julia: Es gibt so unendliche viele Führungskräfteprogramme und Bücher über Führung und trotzdem: das Hauptthema ist ein Problem mit der Führung. Keine Führung, oder schlechte Führung, oder die Mitarbeiter sind unzufrieden.

Was viele Unternehmen jetzt dazu auch inspiriert, Führung jetzt auch schlichtweg abzuschaffen und setzen jetzt auf Selbstorganisation, aber so kommen wir auch nicht weiter.

 Und welche Bedeutung hat jetzt Rationalität?

Julia: Bei Komplexität reicht die Rationalität nicht aus. Da komme ich dann ans Ende vom Latein. Weil da habe ich alle durchgerechnet und da schaut alles mehr oder weniger gleich riskant oder gleich gut aus. Und was mache ich dann?

Christian: Die meisten Executives haben ein relatives mehr oder weniger gutes Handwerkszeug auf den Zahlenebenen. Das haben sie gelernt, das ist kulturell verankert, das kann man kaufen. Aber wie ich hier auf Kulturebenen interviniere, die viel härter ist als jede Zahlenmatrix.

Julia:  Ratio hilft, Handlungsoptionen überhaupt zu erarbeiten, aber oft nicht mehr für die Entscheidung. Wir nehmen oft den Körper und die Intuition zur Hilfe, über Aufstellungen, oder sonstige Energiearbeit. Wir nehmen einfach andere Ebenen dazu, zusätzlich zur Ratio, nicht anstatt.   

Also würden Sie sagen, um wirklich gut entscheiden zu können, braucht es auch diese Möglichkeit A, B, C  plus die Rahmenbedingungen, also strategische Richtung, vielleicht Kriterien und dann den Raum.

Christian: Richtig. Was noch hilft, ist das Konzept der Vorentscheidungen. Themen wie Purpose, Strategie, Vision, die funktionieren wie eine Vorentscheidung, die hilft mir einfach von den vielen, von den Milliarden von Möglichkeiten, mich auf drei zu konzentrieren und auf den ganzen Rest nicht.

Welche Rolle spielt den die Reflexion und Evaluation von Entscheidungen für Führungskräfte, ihre Erfahrung?

Julia: Meistens wird ganz wenig reflektiert und evaluiert, also keine besonders große. Es sagen alle, wir sollten das tun und dann macht es keiner.

Christian: Je länger die Entscheidung zurück liegt, umso leichter ist die Reflexionsfähigkeit dazu. Das ist ja direkt eine Reaktion, dann tut es nicht mehr so weh, dort hin zu schauen. Wichtig ist es, die Fähigkeit und Bereitschaft von Führungskräften herzustellen. Wenn ich die kultiviert habe, dann gibt es einen natürlichen Impuls, die Entscheidungen relativ rasch auch diesbezüglich zu evaluieren.

Das ist dann auch Reifung als Gesamtmanagement, Reifung in dem, und auch ein Kultur sezten, wenn wir uns gemeinsam erlauben auch darauf hinzuschauen, auch wenn es weh tut. Das nennt man lernen. Da müsste man keine Intuitionskurse machen, oder keine Lernkurse, oder keine Innovationskurse, sondern man kann es einfach tun.

Julia: Das mit dem Lernen ist immer schwierig, weil ich schau dann halt aus heutiger Perspektive auf die Entscheidung von damal, habe aber schon viel mehr Informationen. Das heißt es ist dann schwer, ich muss mir dann vorstellen, welche Informationen hatte ich damals zur Verfügung. Also es ist die Frage, was ich dann daraus lerne. Weil was oft gelernt wird ist, dass darf nie wieder passieren. Eine Art negatives Lernen. Man darf einen Fehler einmal machen, aber kein zweites Mal. Was man völlig vergisst ist das, ob eine Entscheidung gut oder schlecht war, sich oft erst dadurch entscheidet, wie sich danach die Umstände entwickeln.

Deswegen finde ich ist es sehr schwierig, inhaltlich war das richtig oder zu falsch zu schauen, sondern eher auf den Prozess zu schauen. Wie wir zu Entscheidungen gekommen sind. Also auch dieses ganze Fehlerkulturthema, das ist ja auch so ein Thema, dass ich sehr schwierig finde.

Wie gehen denn Führungskräften mit diesen Fehlentscheidungen um?

Julia: oft mit Scham und Verdrängung, dem Versuch, den Fehler zu kaschieren oder zu kollektivieren. Meistens passiert allerdings etwas Paradoxes: nämlich nichts. Oft werden Riesenfehlentscheidungen, die nicht hätten sein müssen, völlig ohne Konsequenzen hingenommen, es wird auch nichts gelernt. Ich bin oft erstaunt, welche Millionenbeträge in den Sand gesetzt werden dürfen, für IT Systeme die nicht funktionieren, oder Beratung, die nichts bringt. Es ist wie in der Politik: je größer die Fehler, desto weniger Konsequenzen. Seltsam eigentlich

Christian: Unterschiedlich, das ist das Problem. Die Reaktionen sind oft erratisch und unberechenbar und das macht die eigentliche Angst.

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