10 Thesen zum digitalen Wandel in Organisationen

Aus gegebenem Anlass- ich soll einen Workshop zum Thema Unternehmenskultur und digitale Transformation halten – habe ich mich mit dem Thema intensiv auseinander gesetzt und ein paar Thesen entwickelt. Zu allererst, das Thema wird sehr aufgebauscht  und damit komplizierter gemacht, als es ist. Der digitale Wandel ist ein ganz natürlicher Prozess der sich vollzieht, auch wenn kein Stein auf dem anderen bleibt. Und wenn man aufhört, es schwierig zu finden und anstelle im Widerstand und in der Angst zu bleiben den Wandel als eine angemessene Reaktion auf das Leben zu sehen, könnte es ein natürlicher und spannender Prozess werden.

These 1:  Niemand weiß genau, was mit digitaler Transformation und digitalem Wandel und digitaler Unternehmenskultur eigentlich genau gemeint ist. Das schafft Raum für Phantasien und Ängste 

Die wenigsten Unternehmen fühlen sich auf den digitalen Wandel vorbereitet, die meisten sind überfordert und viele fürchten sich: Davor, zurückzubleiben, nicht mithalten zu können oder “uberisiert zu werden”. Die anderen wähnen sich in Sicherheit ihres Konzernuniversums, das den Blick auf die Welt draußen ziemlich gut durch Budgets, HR und sonstige Planungsprozesse scheinbar ab puffert. Andere wiederum sind zufrieden, weil sie ein Corporate Social Media System oder automatisierte Produktion eingeführt haben.

Ich glaube nicht an eine “digitale Kultur”,  sondern eine Kultur, die auf Öffnung, Vernetzung und Innovation setzt und so neue Chancen nutzen kann und im Wandel gestalten kann.

These 2: Der digital Wandel ist keine spezielle Leistung oder Anstrengung, sondern ist einfach eine angemessene Reaktion auf stattfindende Veränderungen und die Nutzung von neuen Möglichkeiten. Digitaler Wandel ist eine Wahl, mehr als ein Prozess. 

Was, wenn der digitale Transformation nichts anderes heißt, als die Prinzipien, die die Digitalisierung von Kommunikation, Dienstleistungen, Produkten, Anwendungen und Medien mit sich bringt, in den eigenen Unternehmen anzuwenden? Also das, was wir, was Sie im täglichen Leben erleben, auch für die Realität in Unternehmen gilt und diese dort umsetzen?  Viele Unternehmen verhalten sich so, also ob die “Digitalisierung” etwas “Besonderes” wäre, mehr, als einfach mit dem Fluss der Entwicklungen mitzugehen. Sie benutzen doch privat auch ein Smartphone und nicht ein Festnetz, haben eine Parkapp und keine Parkzettel mehr und kommunizieren mit Ihren Kindern per WhatsApp, weil diese auf e-mail nicht mehr reagieren. Sie nutzen ganz selbstverständlich Streamingdienste für Musik und Filme, und bestehen nicht weiterhin darauf, Videos aus Videotheken auszuborgen. Sie schicken ganz selbstverständlich Dokumente per pdf und e-mail, anstatt mit der Post. Und lesen online, diesen BlogPost zum Beispiel. Und das sind keine banalen Änderungen, sondern massive Neuerungen in allen Bereichen. So ähnlich ist es für Unternehmen auch.

Digitalisierung heißt, die Möglichkeiten die es gibt zu nutzen

• Sie social media intern und im Kontakt mit ihren Kunden und Partnern.
• Natürlich digitalisieren Sie Prozesse, wenn möglich.
• Natürlich verwenden Sie die Tools, die es gibt, wie im privaten Leben auch!
• Und natürlich fragen Sie sich jeden Tag, wie Sie ihr Produkt, Dienste, Dienstleistungen verändern können.

These 3: Wir reden hier von einem neuen paradigmatischen Kontext, in dem Unternehmen und Wirtschaften stattfinden: und auch wenn man es nicht will oder wegsieht, findet er trotzdem statt. 

“change or die” – klingt nicht gerade einladend, ist aber nicht unrealistisch. Können Sie sich an Blockbuster Videoverleih erinnern? Der wollte bis zuletzt nicht wahrhaben, dass Videokasetten und das Verleihmodell ein Auslaufmodell sind. Anstatt Netflix zu kaufen, haben sie ihr Filialnetz erweitert. So zu tun, als gäbe es die Welt nicht, ist also keine Lösung. Ein paar Beispiele, die den neuen paradigmatischen Kontext beschreiben:

• Veränderungsgeschwindigkeit – Technologiesprünge sind exponentiell, nicht linear
• Veränderungen sind disruptiv, nicht evolutionär: ein Produkt oder Markt kann in kürzester Zeit verschwinden oder ersetzt werden. Neue Firmen und Geschäftsmodelle wachsen wie Schwammerln, wenn der Boden und das Klima passt
• Menge an Firmen und Innovationen: heute kann man mit  5000 USD ein Unternehmen gründen, digitale Produktionsmittel sind viel billiger
• Marktmacht geht zunehmend von Kunden aus (Feedback-Economy, Bewertungen, Vergleiche, Informationen,,)
• Enorme Komplexität:  alles ist mit allem verbunden (Social Media, Internet of Things, Kunden untereinander.. )

These 4: Organisationen, wie sie heute noch weitgehend üblich sind, wurden in und für eine andere Welt gebaut. Sie können nicht mehr reformiert, sondern nur mehr transformiert werden. 

Viele Leader bemühen sich redlich, ihre Organisationen anzupassen; ein wenig dort und ein wenig da zu verändern, ohne jedoch an den Grundfesten zu rütteln, “denn diese Veränderung, die geht jetzt zu weit”. Sie sollten aufhören, die Dampflokomotive zu optimieren, das bringt nichts.

These 5: Der Angst vor Macht- und Kontrollverlust ist bei vielen größer als die Angst, morgen nicht mehr am Markt zu sein.

Es ist menschlich verständlich, denn viele der heutigen “Machtpositionen” sind mit Menschen besetzt, die in einem anderen Paradigma sozialisiert wurden. Warum sollen sie jetzt freiwillig eigenen Macht- und Kontrollpositionen aufgeben? Ich sage Ihnen warum: weil Sie keine andere Wahl haben.

These 6: die Prinzipien der digitalen Welt gelten ziemlich 1:1 auch für und in Organisationen und zwingen diese zum Handeln. Wobei es der Welt auch egal ist, wenn Sie nicht handeln. Jemand anderer wird Ihren Platz einnehmen (sollte der Platz überhaupt noch interessant sein). 

Hier ein paar Beispiele für wesentliche Prinzipien:

• Die Kommunikation erfolgt direkt, peer-to-peer und Anbieter zu Kunde. Zwischeninstanzen wie Reisebüros, Jobvermittlungsagenturen etc. werden zunehmend obsolet. Das heißt für Organisationen: Die Mitarbeiter kommunizieren direkt miteinander, brauchen Manager in der bisherigen Form nicht mehr.
• Die Marktmacht geht zunehmend zu den Konsumenten oder Usern, diese entwickeln Einfluss und können nicht mehr so leicht manipuliert werden. Relevant ist, was die community sagt, nicht der Verkäufer. Sie haben viele Alternativen und leichten Zugang dazu. Dasselbe gilt für Mitarbeiter, sie haben viele Möglichkeiten, können sich informieren (Kununu), sind viel autonomer und individueller sozialisiert.
• Die Verfügbarkeit von Informationen, die on the spot und oft in Echtzeit und mobil verfügbar sind, machen völlig andere Entscheidungsprozesse möglich: egal ob es sich um eine Einkaufsentscheidung oder Business Entscheidung handelt.
• Komplexität und Vernetzung: Veränderungen schlagen unmittelbar und sofort durch, es gibt wenig oder keinen time lag zwischen Ursache und Auswirkung. Zumeist ist nicht mal direkt zuordenbar, was Ursache und Wirkung ist: Wirkung wird sofort wieder zur Ursache für einen Rattenschwanz an weiteren Veränderungen.
  • Die Menschen sind jetzt gewohnt, vernetzt und in Systemen zu arbeiten: man spielt nicht mehr alleine eine Computerspiel, sondern online vernetzt, global und im Schwarm. So denken und arbeiten Menschen auch zusehends.
  • Die Komplexität führt dazu, dass Einzelleistungen weniger und Teamleistungen mehr werden: Programmierer arbeiten selten alleine im Kämmerlein, sondern häufig in großen Teams und gemeinsam. Die Leistungsbewertung auf individuelle Ebene, bisher üblich, ist also in den meisten Fällen obsolet.
• Wissensarbeit ist unabhängig von Zeit und Ort: während Menschen früher auf physische Anwesenheit angewiesen waren um zu arbeiten oder miteinander zu arbeiten, ist das nun anders. Menschen dauerhaft an einen Ort und eine Zeit zu binden, ist heute völlig sinnlos.
• Nachdem die Kosten für Arbeitsmittel zurückgegangen sind, sind Menschen nicht mehr auf große Unternehmen angewiesen, um ihre Ideen umzusetzen. Das eigentliche Kapital sind nun Menschen und ihre Ideen.
• Menschen haben viel mehr Alternativen als früher:  zu Start-ups gehen oder eigene gründen; sie müssen nicht mehr zu den Großen, um Ideen umzusetzen, weil Arbeitsmittel sind demokratischer und verfügbarer geworden sind.
• Größe und Kapital ist nicht mehr mit Marktmacht gleichzusetzen. Es gibt eine fundamentale Machtverschiebung: agile kreative Unternehmen können Branchenriesen aus dem Markt beißen.

These 7: Durch die Digitalisierung und Robotisierung etc. gibt es immer weniger “dumme” unqualifizierte Jobs und immer mehr kreative Jobs, die einen hohen Grad an Autonomie benötigen, und damit auch andere Rahmenbedingungen brauchen. 

Aufgaben werden komplexer und anspruchsvoller, immer weniger rein manuelle Aufgaben, die nicht kreativ sind und on the spot Lösungen brauchen. Kanalräumer, z.B., sitzen heute in ihrem Truck und steuern einen Roboter, der in engen Kanälen nach Problemstellen sucht. Der Kerl auf dem Foto links ist ein mobiles Sicherheitssystem, das große Areale überwachen kann.

These 8: Führung ist nicht obsolet, sondern hat eine völlig neue Bedeutung: Nämlich optimale Rahmenbedingungen schaffen, Orientierung geben und Hindernisse aus dem Weg zu räumen

• Führen über Angst, Macht und Kontrolle ist völlig sinnlos, ein verlorener Posten, weil die Abhängigkeits- und Machtverhältnisse sich völlig verschoben haben.
• Hauptaufgabe von Führung ist es, den Menschen ideale Rahmenbedingungen und Orientierung zu geben. Orientierung in Bezug auf den “Core Purpose”, die wesentlichen strategischen Stoßrichtungen, die wesentlichen Prinzipien. Entscheidungskriterien, nach denen Menschen on the spot entscheiden können.
• Optimale Rahmenbedingungen schaffen heißt ein Umfeld zu schaffen, in dem menschliche Bedürfnisse nach Freiraum, Selbstbestimmung, Wertschätzung, Entwicklung, Community und Vertrauen möglichst gut erfüllt sind. Das sind die Rahmenbedingungen unter denen Leute kreativ und engagiert sind. Das ist nicht romantisch, sondern notwendig.
• Lernen, voneinander: nutzen Sie ihre jungen Mitarbeiter und lassen Sie sich von diesen erklären, was in der digitalen Welt passiert!
• Raum geben, dass sich Ideen entwickeln können: weniger Kontrolle und Regeln, dafür mehr Klarheit über Prinzipien und Sinn und Zweck. Die Grenzen klar abstecken und darin Freiheit zulassen.
• Bremsklötze rausnehmen: unnötige Meetings, alte Regeln, Budgetprozesse, old school manager (die glauben, es ginge um sie selbst)
• Also in Summe eine demütige Rolle, in der es darum geht, zu dienen und nicht zu bestimmen.

So können Sie sich als Führungskraft persönlich vorbereiten:

• Die eigenen Annahmen und Glaubenssätze in Frage stellen (stimmt das wirklich, noch? hilft mir das?)
• Digitale Medien nutzen, auch wenn man nicht drauf Lust hat, von den eigenen Kindern und jungen Mitarbeitern lernen, sich die Dinge erklären lassen.
• Learning Journeys, Konferenzen, Vernetzungsevents, Austausch mit neuen Leuten
• Die Komfortzone erweitern, indem man sich neue Bereiche aneignet und für sich entdeckt.
• Risiken eingehen, nicht an alten Bildern von Macht, Kontrolle und Stabilität hängen.
• Anderen vertrauen und

  

  ihnen etwas zutrauen.
• Freude am Lernen entwickeln, der Welt mit Neugierde und nicht mit Abwehr und Angst begegnen
• Andere wertschätzen. Viel zuhören und fragen, anstatt andere zu belehren und die eigene Meinung aufzwingen, nur weil man in der Hierarchie höher ist.
• Die eigene Reflexionsfähigkeit schulen

These 9: spätestens jetzt sollten Sie Produkte für Ihre Kunden finden und nicht Kunden für Ihre Produkte

Customer Centricity, also immer vom Kunden (wer immer das ist
, der ist ja auch nicht homogen) denken. Kunden sind inzwischen gewohnt, dass sie alles sofort, maßgeschneidert und am günstigsten bekommen und dass sie viel Macht haben.

These 10: was erfolgreiche Unternehmen in meiner Beobachtung jetzt richtig machen. Sie…

• ..lernen schnell (fail fast), haben keine Angst (Fehler zu machen)
• ..arbeiten in Iterationen und rapid prototyping
• ..sind ganz eng am Kunden, bzw. sind selber wie ihre Kunden
• ..nehmen Risiken in Kauf
• ..hüten ihre Kultur und ihr Prinzipien wie ihren Augapfel und wissen, dass sie die Basis ihres Erfolges ist. Manche CEOs erklären die Entwicklung der Unternehmenskultur zu ihrer Hauptaufgabe
• ..haben offene Kulturen und nutzen Unterschiede
• ..sind begeistert und überzeugt, vom Sinn ihres Unternehmens,
• ..arbeiten gemeinsam fürs Ganze
• ..nutzen digitale Medien für die interne und externe Kommunikation, ganz selbstverständlich
• .. lassen viel Freiraum und Selbstverantwortung bei ihren MitarbeiterInnen
• ..sind nicht interessiert an Machtspielen, Intrigen, jammern, „hunting & blaming“

Zusatz aus einem Leserkommentar von Alexander: Zur These 10 würde ich noch hinzufügen:
* don’t try to look for best practices…

…If Apple had followed best practices, it would have released a six-button mouse instead of the zero-button Magic Mouse that doubled its market share overnight. Best practices don’t make you the best. They make you the average of everyone else who follows them….

Der digitale Transformationsprozess besteht vor allem darin, die richtigen Fragen zu stellen und neues auszuprobieren

Nachdem wir immer wieder nach dem Spannungsfeld von Innovation und Standardisierung gefragt werden, haben wir eine Matrix mit 2 Spannungsfeldern – Intern vs Extern und Innovation vs Standardisierung mit den entsprechenden Fragen entwickelt, die vielleicht hilfreich sind kann. Gerade weil die Grenzen immer mehr verschwinden zwischen außen und innen und Innovation und Standardisierung, kann es hilfreich sein.

Standardisierung?

Standardisierung hat eine völlig andere Bedeutung, als noch vor ein paar Jahren. Die Innovationschübe kommen vom Markt und der Konkurrenz, zwingen zur sofortigen Reaktion und schlagen unmittelbar auf die “Standardprozesse” durch. In der Produktion wird zum Standard, 2mal pro Tag umzurüsten, anstatt 2 mal im Monat. Die Bestellzyklen sind kürzer und gleichförmige Routinearbeiten sterben aus, oder werden automatisiert.

Nachwort: dieser Post ist viel länger geworden, als ich wollte. Dabei habe ich mich auf das Wesentliche beschränkt 🙂

MINIUMFRAGE

Und wo stehen Sie? Es wäre toll, wenn Sie bei meiner MiniUmfrage mitmachen, die aus genau dieser einen Frage besteht:

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