Wie das Runde ins Eckige passt – Agilität zwischen Hierarchie und Selbstorganisation

Die Anforderung des Kunden war die Folgende: wir wollen mehr Agilität, Empowerment und Selbstorganisation, aber wir können unsere existierende Hierarchie nicht auflösen, denn der Eigentümer will wissen, “wer genau verantwortlich ist”. Außerdem muss die Konzernstruktur gespiegelt sein, die in allen Businesses gleich sein muss.

Was also tun? Wir nutzten die Hierarchie, um agile Strukturen zu implementieren, den Raum für sie zu halten und auf gewissen Ebenen abzuschaffen. So paradox das klingen mag, aber Hierarchie auf einer Ebene ist sehr praktisch und nützlich, um Selbstorganisation auf einer anderen Ebene zu ermöglichen.

Wir haben also eine duale Struktur erstellt, in der die Hierarchie sozusagen als Trägermedium für die agilen Formate fungiert, die sich rund um Kunden und Themen gefunden haben. Natürlich ist die Struktur nicht dual, sondern in Wirklichkeit multidimensional, können doch die Mitarbeiter Mitglieder in mehreren Circles und in der Linie sein. Das schafft natürlich extrem viele neue Verbindungen und Vernetzungen (ähnlich neuronalen Netzwerken, die entstehen, wenn man Neues denkt und existierende Erfahrungen miteinander vernetzt).

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Und natürlich gibt es nach wie vor Themen, die in klassischen funktionalen Strukturen besser aufgehoben sind.

Was wir nicht wollten war der Weg, den andere Unternehmen gehen: einen Teil der Organisation komplett nach dem Vorbild von Scrum Teams zu agilisieren und der Rest bleibt im Alten. Nein, denn genau so entsteht dann eine Zweiklassengesellschaft und der eine Teil lernt nichts, außer dass er das “Alte” ist..

Ich habe für ein Magazin ein paar Learnings zusammengeschrieben, die wir in diesem Projekt gelernt haben und die vielleicht auch für Euch nützlich sind, hier sind sie:

 

  • Agilisierung ist kein Selbstzweck!! Daher nicht mit Blick auf die Strukturen starten sondern mit der Frage: wie werden wir in Zukunft unser Geld verdienen? Wie verändert sich der Markt, die Kunden und daher unser Geschäftsmodell? Was wollen wir in Zukunft anbieten, was können wir besonders gut, wofür werden Kunden bereit sein, Geld auszugeben? Wie werden unsere Kundenrelationen aussehen?
  • Klarheit über die wichtigsten Leitplanken schaffen: Purpose – Wozu sind wir da,  Rahmenstrategie: Was sind die wesentlichen strategischen Stoßrichtungen und  wichtige Prinzipien: Was ist uns besonders wichtig.
  • Nachgelagert auf die Frage schauen: Und wie schaffen wir das? Welche Organisation, Formen der Zusammenarbeit, Rollen brauchen wir, um das neue Geschäftsmodell kraftvoll umzusetzen? Welche Fähigkeiten müssen wir entwickeln oder dazuholen? Welche Kooperationen müssen wir eingehen und wie managen wir diese?
  • Den Case for Action in der gesamten Organisation verständlich kommunizieren und diskutieren: Warum wollen wir etwas verändern und was kann jede(r) beitragen? In welche Richtung denken wir? Was haben wir schon entwickelt, was ist klar, wo wollen wir Euch dabei haben?
  • Neue, agile Formen nicht im Hauruck und im gesamten Unternehmen einführen, und auch existierende Strukturen (wie etwas Taskforces, oder Projekte) nutzen und stärker institutionalisieren.
  • Für agile Formate, wie z.B. funktionsübergreifende Circles wenige, klare und einfache Regeln zur Zusammenarbeit und Entscheidung- und Meetingsstrukturen definieren. Mindeststruktur: ein Facilitator. Wichtig: klare Vorgaben bezüglich Erwartungen, Entscheidungsrechten und Ressourcenausstattung vom Top Management. Im Fall unseres Kunden hat es sich bewährt, dass jeder Circle von einem Member des Top Managements als Mentor betreut wird, die Entscheidungen treffen, die im Circle nicht möglich sind, bzw. um Entscheidungen die außerhalb des Circles liegen auf einen höhere Ebene zu heben.
  • Viel Sog und wenig Druck: Auf Leute setzen, die jetzt schon wollen und andere mitnehmen können. Bei Leuten, die das Neue absolut ablehnen und unterminieren, muss man manchmal auch Druck ausüben und die Erwartungen und Optionen klar ausschildern.
  • Bei Widerstand gegen das Neue muss das  Management Team stark zusammen stehen, sich nicht spalten lassen, sondern unmissverständlich klarstellen: wir bleiben dabei, wenn Du ein Problem siehst, mach einen Vorschlag, wie wir unser Modell verbessern können.
  • Das eigene Modell entwickeln, nicht zu stark auf andere schauen, denn der Schein trügt sehr oft. Was passt zu uns? Was geht jetzt und wie können wir ein Stück weit über das existierende hinausdenken?
  • Sicherstellen, dass der Eigentümer / Board dahintersteht und zumindest nicht dagegen arbeitet.
  • Im Übergang viel Zeit für persönliche Gespräche einplanen, viel wichtiger als allgemeine Zentralkommunikation. Unmittelbare, direkte Führung ist in dieser Phase extrem wichtig!!
  • Prototypen bauen und starten, Erfahrungen machen, reflektieren, wieder anpassen, Neues ausprobieren, Neugierig sein: warum hat was funktioniert und warum nicht anstatt: wer ist Schuld.
  • Geduld haben, aber nicht zu lange warten bis Konflikte eskalieren.
  • Immer in einer Form von Vorläufigkeit bleiben: Wir machen das jetzt solange, bis wir eines besseren belehrt werden, oder: wir machen das 6 Monate und dann schauen wir drauf, dazwischen hinterfragen wir nicht…. nicht festhalten an einmal gefassten Entscheidungen.
  • Hierarchie nicht abschaffen, sondern als Tool sehen, das die Möglichkeit und die Macht hat, Neues auch gegen Widerstände durchzusetzen, bis es sich bewährt und der Erfolg eintritt. Hierarchie ist auch wichtig, um den Raum für agile Formen und Selbstorganisation zu halten und gegen „alte“ hierarchische Strömungen (ich bin hier der Chef) anzugehen. So absurd es klingt: es braucht Hierarchie auf einer gewissen Ebene, um Hierarchie auf einer anderen Ebene in agilere, selbstorganisierte Formen zu gießen und zu halten, zumindest bis es eine neue Stabilität in und aus sich gewonnen hat. Außerdem wäre eine radikale Abschaffung der alten Strukturen in vielen Unternehmen, insbesondere AGs, einfach nicht durchsetzbar.
  • Wir finden es nicht so gut, Teile der Organisation komplett zu agilisieren und den Rest im Alten zu belassen, sondern eher einen zweiten Layer auf die existierende Ebene aufzusetzen, in der andere Regeln herrschen (dürfen), so lernen alle, und es entsteht keine Zweiklassen Gesellschaft.
  • Hierarchie ist nicht gleich Hierarchie: wir brauchen eine positive Neubewertung und eine Koexistenz von unterschiedlichen Logiken, weil die Welt zu komplex ist um mit nur EINER Org-Form zu agieren.
  • Kunden mitnehmen und nutzen: immer wieder im Feedback bleiben, sie eventuell zu Verbündeten zu machen: wir stellen uns neu auf, weil wir für Euch mehr und besseren Wert schaffen wollen.. was wünscht ihr Euch? etc.
  • Kommunikation: dafür sorgen, dass alle Teile der Org mit Kundenfeedback und Informationen versorgt sind, sonst driften sie auseinander oder sind in der Unterversorgung.
  • Immer wieder betonen: wozu machen wir das überhaupt? Verhindern, dass aus der Idee eine Ideologie wird, nach dem Motto „das ist jetzt aber nicht agil“.. etc. Pragmatisch bleiben, immer wieder auf den Purpose verweisen: hilft uns das jetzt?
  • Last but not least: eine durchgehende externe Begleitung, kann mal mehr mal weniger intensiv sein, ist notwendig, um sich einen Raum für Reflexion zu schaffen, mit Distanz aufs Ganze zu schauen, gemeinsam innere Konflikte anzusprechen, Ideen reinzuholen, manchmal auch Mut und Bestärkung zu finden und auch Richtungsänderungen oder massivere Hürden zu nehmen. Wichtig ist: das Projekt nicht an externe Berater delegieren und die Agilisierung einkaufen, sondern selber vorne stehen und machen. Auch eine wichtige Botschaft an die MitarbeiterInnen.

 

 

Herzliche Grüße,

Julia

 

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Disruption braucht Hierarchie / ManagerSeminare