Zukunft von Organisationen: 4 Trends und 10 Ideen

English: Future of Organizations: 4 Trends and 10 Ideas

4 Treiber von Veränderungen und 10 Ansätze, wie wir Arbeit und Organisationen neu denken können

Summary & Fazit

Wenn es um die neue Welt des Arbeitens geht, wird viel polarisiert: Alt gegen Neu, Jung gegen Alt, GenY gegen GenX und Baby Boomers, Hierarchie vs. Community, analog vs digital etc. Die Zukunft von Organisationen und Arbeit ist aber kein Thema der Generation Facebook sondern hat mit einem grundsätzlichen Paradigmenwechsel in der Gesellschaft zu tun. Menschen „emanzipieren“ sich von überalterten Vorstellungen und Systemen, Selbstbestimmtheit und Selbstverantwortung sind Ergebnis gereifter Persönlichkeiten. Ein bewusster und authentischer Zugang zu Vision, Sinn und Werten treten in den Vordergrund und verdrängen das Streben nach Macht und Position. Wir können also mit Optimismus und Zuversicht auf eine Zukunft schauen, in der Menschen „menschlich“ sein dürfen, in der social collaboration Spaß macht und Mehrwert bringt und die die Integration von Unterschieden nutzt und fördert. Es ist noch ein Weg dahin, aber es gibt keinen Weg zurück.

Full Version

Die Geschichte wird gerne folgendermaßen erzählt: Alte Dinosaurierunternehmen, von ewig gestrigen Baby Boomers beherrscht, in denen Angst, Misstrauen und – überspitzt gesagt – Faxgeräte vorherrschen. Auf der anderen Seite die hippe GenY, für die iPhone, Apps, Instant messaging wie angeboren wirken, für die Facebook schon wieder out ist und die mit dem Apple Notebook auf dem Schoß und einem latte macchiato in der Hand eine neue Ära von Organisation einläuten, eher ein lustiger Uni Campus und in der die Community das Sagen hat. Eine neue Generation, die „die Alten“ das Fürchten lehrt und die Organisationen vor neue Herausforderungen stellt. Es steht die Drohung im Raum, „die Jungen“ werden nicht kommen, wenn sich die Old school Organisationen nicht schleunigst umstellen. Tatsächlich sehen wir einen hohen Transformationsdruck, jedoch ist die GenY und die Digitalisierung der Welt bloß ein Treiber oder Beschleuniger. Umair Haque, einer der Top Management Thinkers sagte kürzlich beim Peter Drucker Forum: “There is a deep cynicism and mistrust of institutions today”.

Nur mehr 11% der Menschen sind zufrieden mit ihrem Arbeitsleben. Es ist also nicht die GenY von der Veränderungsdruck ausgeht, sondern von geänderten Vorstellen, Werten und Paradigmen quer durch die Generationen. Es ist daher auch wenig überraschend, dass sich die Ergebnisse von Umfragen zum „Neuen Arbeiten“ im Generationenvergleich kaum voneinander unterscheiden. Daneben sehen wir viele unterschiedliche Trends, die einen transformativen Wandel erfordern und die aus unserer Sicht noch viel tiefgreifender und weitreichender sind, als die Arbeitsplätze für die GenY attraktiv zu machen:

Die Veränderungen der Märkte und die Rahmenbedingungen für Organisationen haben sich dramatisch verändert und fordern Organisationen auf komplett neue Weise. Eine spezielle Herausforderung ist die Kombination aus Geschwindigkeit der Veränderung und Transparenz der Märkte, sowie die Aufgeklärtkeit der Kunden. Die Anforderungen an Innovation und Flexibilität verstärken den Veränderungsdruck: Apple macht über 60% des Umsatzes mit Produkten die kürzer als 4 Jahre am Markt sind.
Technologische Entwicklungen ermöglichen und erfordern gleichzeitig neue Formen von Kommunikation und Zusammenarbeit über zeitliche und örtliche Grenzen hinaus. Während ein Brief im 18. Jahrhundert 6 Monate von London nach Calcutta brauchte, sind heute Massen von Daten auf Knopfdruck verfügbar sind und e-mails für die junge Generation schon wieder uninteressant ist, weil nicht instant genug. Wir sind gewöhnt, mehrere Kommunikationskanäle gleichzeitig offen zu haben, privat und berufliche Kommunikation verwischt immer mehr.
Die „social technology“ vieler Organsiationen ist veraltet: Die „klassische“ hierarchische Organisationen, wie sie auch jetzt noch weit verbreitet ist, entstand Anfang des 20. Jahrhunderts. Passend für die damalige Technologie, Gesellschaft und Erfordernisse. Wir befinden uns in einer Phase, in der das „Alte“ nicht mehr funktioniert und das „Neue“ noch am Werden ist. Don Tapscott, Co-Autor von „Wikinomics“ und „Radical Openness“ sagt: „We are burdended with the wrong organizational models“. Das ist auch ein großes Problem, das viele Firmen heute umtreibt: die Generation Y will sich nicht anstellen lassen. Eine große Herausforderung wird also der Umgang mit Menschen sein, für die Eigenloyalität, Selbstbestimmtheit, Sinn und Werte wichtiger als Karriere und Geld sind.
Ein tiefgreifende Wertewandel quer durch die Generationen: in den 90er und 2000er Jahre haben Gier, Individualismus und Karriereorientierung ihren Höhepunkt erreicht und führen heute zu einem Umdenken und einer Sehnsucht nach Sinn, Lebensfreude und Menschsein. Mitarbeiter wollen sich nicht mehr organisationalen Zwängen unterwerfen, sie reagieren mit Ablehnung, Zynismus, Lethargie und Burn-Out. Ein drängendes Problem ist der zunehmende Vertrauensverlust von Mitarbeitern, der zu Unsicherheit und einem Verlust der emotionalen Bindung zum Unternehmen führt. Damit steigt auch das destruktive Verhalten der Belegschaft, und das birgt ein handfestes Risiko: das Gallup-Institut hat errechnet, dass den Unternehmen die fehlende Bindung von Mitarbeitern jährliche Kosten in Höhe von 125 Milliarden Euro verursacht. Es ist ein großer Fehler, wenn man glaubt, dass dies nur die „elitären Wissensarbeiter“ betrifft: wir sehen, dass diese Forderung bei den Arbeitern am Fließband angekommen ist, denn auch diese sind informierter und vernetzter denn je.

Wir befinden uns also in einer veritablen Phase des Umbruchs, die Frage ist: was nun und was tun? Wirklich zu denken gibt dies aber nur einem Drittel der Unternehmen: Laut Umfragen rechnen zwar 66% der befragten Unternehmen mit starken bis sehr starken Veränderungen innerhalb der nächsten 5 Jahre, Aktivitäten setzen aber nur 33%. Das könnte ein Fehler sein.

In vielen Organisation und auch Artikeln wird das Thema „Neues Arbeiten“ vor allem in Bezug auf flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten, Einführung von Collaboration Platforms und social Media sowie neuen Büroräumlichkeiten diskutiert. So relevant und wichtig diese Themen sind, es geht um weit mehr als um „technische“ Lösungen. Denn all das sind Lösungen im „Außen“: diese bekommen nur Kraft, wenn damit verbunden auch ein tiefgreifendes Neudenken von Führung und Organisation einhergeht. Wie kann diese aussehen? Anbei einige Impulse und Ideen dazu:

Organisation komplett neu denken: Bei Vodafone Netherlands und UK werden alle bisherigen Vorstellungen von Führung, Hierarchie, Arbeitsplatzgestaltung und Steuerung komplett neu definiert. Darin besteht auch der Erfolg und Turnaround des Unternehmens: sie haben sich nicht darauf beschränkt, die Menschen in ein Großraumbüro zu setzen, eine Cafeteria zu installieren, sie mit mobile devices auszustatten (was natürlich auch schon ein Schritt ist), sondern einen echten transformativen Wandel gewagt. Es geht auch um eine neue Haltung, ein verändertes Menschenbild: nämlich jenes von verantwortlichen und fähigen Mitarbeitern. Vernetzte flache Strukturen, die stark auf Selbststeuerung und Eigenverantwortung setzen, müssen die Antwort auf eine vernetzte und schnelllebige Umwelt sein. Nach dem Motto „The next Buddha is the community“ – wird macht nicht mehr vorwiegend durch die hierarchische Position bestimmt, sondern der Stellenwert, den ihr die Community aufgrund von Kompetenz und natürlicher Autorität verleiht.
Sein statt Werden: „Durch den unendlichen Druck zur Veränderung erreichen wir nichts mehr. Erst wenn wir das, was schon da ist, aktivieren, werden wir die Zukunft gestalten können“ – sagt Patrick Cowden, Management-Autor und Ex-Manager von Dell, Deutscher Bank und Hitachi. Endlose Change Projekte, wiederholte Restrukturierungen und andauernde Optimierungen schwächen Unternehmen zusehends. Sie sind erschöpft und verwirrt und wollen von „Change” nichts mehr wissen. Der einfache Fokus auf das „Sein“ im Hier und Jetzt, einer Klarheit darüber, wer man als Organisation und Person ist und wer nicht, führt zu einem kraftvollen authentischen Agieren aus sich heraus. Stetige Veränderung macht dann nicht mehr Angst, sondern ist der stabile Ausdruck der Natur des Lebens. In einer neuen Welt des Arbeitens entsteht Veränderung nicht aus Druck und Zwang sondern aus dem Bewusstsein, dass ein Moment aus dem nächsten emergiert.
Führung als Rahmensetzung: Die Aufgabe von Führung ist es, diesem Fluss der Veränderung einen Rahmen und eine Richtung zu geben. Andy Grove, ehemaliger Intel-CEO: „Es geht nicht darum im Chaos zu regieren, sondern in gewisser Weise das produktive, selbstverantwortliche Chaos zu nutzen.“ Gelungene Führung schafft also einen Kontext, in dem sich die Organisation und Menschen selbstorganisiert entfalten können. Dabei liegt in der Einfachheit viel Kraft: in Managementteams geben drei klare Priorisierungsregeln und 5 wesentliche Kennzahlwerte weitaus mehr Handlungsorientierung, als hochkomplexe, akademische Regel- und Modellkonvolute. Denn diese nützen vor allem jenen, die diese erstellen und verkaufen.
Wissen, wozu es uns gibt: “If money becomes the point, you have lost the point“, so Charles Handy, ein irischer Wirtschafts- und Sozialphilosoph. Denn wenn Profit zum Hauptzweck einer Organisation wird, verliert sie ihre Energiequelle und nimmt oft zombiehafte Züge an. In Organisationen erkennen wir dies unter anderem an der Erschöpfung und Demotivation von Mitarbeitern und Managern: „Hier geht es immer nur um Geld, Profite, nie uns Eigentliche“ Auch Philipp Riederle geht es um: „Purpose“. Amerikanische Eliteabsolventen wenden sich von rein geldorientierten Unternehmen ab und sind nicht mehr für alles käuflich. Es ist definitiv gefordert und lohnend, den Seinszweck zu erforschen und klar zu kommunizieren und so wieder Spirit und einen „Sense of Purpose“ zu kreieren. Dieser ist oftmals in der Geschichte zu finden, denn Organisationen sind eigentlich nur “Vehikel” um eine Idee, einen Zweck in die Welt zu bringen.
Flexibles Arbeiten: Wenn man sich diverse Umfragen zur Zukunft von Arbeit ansieht, wird ein Punkt ganz deutlich: örtliche und zeitliche Flexibilität sowie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie stehen deutlich an erster Stelle. Menschen wollen nicht nur flexiel sondern vor allem auch selbstbestimmt leben und arbeiten. Fluide Arbeitszeiten und Orte, sowie persönliche Selbstbestimmtheit sind nicht nur für die komplett mobile GenY von höchster Relevanz, sondern genauso für die älteren Generationen.
Integratives Denken: Zuerst werden Organisationen künstlich in überschaubare Portionen (Abteilungen, Bereiche, Teams) „zerschnitten”. Dann vergessen sie, dass sie Teil eines Ganzen sind und leben in der Annahme, eine Organisation würde aus der Zusammensetzung der Teile bestehen. Was dann folgt, sind die üblichen Probleme: Silodenken, Einzeloptimierungen, Rivalitäten, Kommunikationsprobleme, Konkurrenz und das Gefühl des „Getrennt sein“. Verstärkt wird dieses Problem durch verteilte globale Strukturen, virtuelle Teams und den Trend zu flexiblen Arbeitszeiten und -orten. Es ist also entscheidend, unterschiedlichste Formen der Vernetzung auf allen Ebenen zu schaffen, die Menschen spüren zu lassen, dass sie Teil eines Ganzen sind und die Kräfte der Kooperation und den Austausch zu fördern. Denn dies ist wichtigste Basis für Innovation und Kreativität, den wesentlichen zukünftigen Erfolgsfaktoren.
Begeisterung und Lebensfreude: Solange Gehalt unter „Schmerzensgeld“ läuft, kann wenig Freude und Leichtigkeit auftauchen. Menschen wollen gerne beitragen, haben Freude an Kreativität, sie wollen Ideen umsetzen können, ohne dass sie im Kleinklein der Strukturen untergehen. Der Hirnforscher Gerald Hüther erklärt uns, dass: „Begeisterung Doping für Geist und Hirn“ ist. Durch Begeisterung lernen wir sehr schnell, allerdings würden wir uns nur von Dingen begeistern lassen die auch „Bedeutung“ hätten. Was wir also gerne machen, machen wir auch gut, wo Lebensfreude, da Kreativität. Die Aufgabe für Organisationen ist es also, eine world of work zu schaffen, in der Begeisterung und Freude auftauchen kann. Simon Sinek, ein englischer Autor sagt sehr treffend: „People don’t buy WHAT you do, they buy WHY you do it“
Eine offene Unternehmenskultur: Es wächst das Bewusstsein, dass fehlendes Vertrauen ein Hauptgrund für eine niedrige Leistungsfähigkeit von Organisationen ist. Neues Arbeiten heißt unter Anderem, unangenehme Themen anzusprechen, klares und rasches Feedback zu gehen und schwierige Gespräche zu führen zu können. Unternehmen, in denen die Menschen wieder lernen, ihre Meinung zu äußern und konstruktive Konflikte zu führen. Vertrauen ist ein Ergebnis von Transparenz, Authentizität und Integrität im dem Sinne, dass das Wort hält. Angst und Vertrauen schließen einander weitgehend aus.
Fluide Grenzen und neue Vernetzungen: Die Grenzen von Organsationen werden zunehmend fluide, denn die klassische Abschottung vom Außen und das Bunkern von Wissen im Innen schneidet zunehmenend von vitalen Wissenskreisläufen ab. Unternehmen bilden mit Lieferanten, Kunden, Partnern, öffentlichen Instutionen und Universitäten neue Ecosystems, das Silicon Valley ist ein gelungens Beispiel. Der Trend wird zunehmen, da durch die vielen Möglichkeiten der Vernetzung und Kommunikation immer mehr Einzel- bis Kleinunternehmen miteinander Netzwerke bilden, anstatt sich in gemeinsame fixe rechtliche Strukturen zu begeben.
Communication und Collaboration werden derzeit komplett neu definiert. Es gibt eine rasant wachsende Anzahl an digitalen Tools, sei es MicroBlogging, Video Conferencing, corporate social media, digitale Lern-, Wissens-, und Zusammenarbeitsplattformen, die einen hohen Grad an Vernetzung ermöglichen, aber auch Selbstverantwortung und Aktivität erfordern. Die Herausforderung wird es weiterhin und noch viel mehr sein, zentrale Unternehmensbotschaften (wie Strategie, Ausrichtung, Vision) gezielt zu platzieren und Mitarbeiter, Kunden und Parntner mit eindeutigen und klaren Botschaften und Inhalten zu erreichen.