Unternehmenskultur zum Angreifen

Unternehmenskultur sei schwammig, schwer messbar, nicht greifbar, schon gar nicht veränderbar und überhaupt, ein Schönwetterthema.  Aufgeladen mit Worten wie “Werten” und “Glaubenssätzen”, die ihr zugrunde lägen, bekommt das Thema eine zusätzliche Bedeutungshaftigkeit und Schwere, sodass niemand mehr Lust hat, sich ernsthaft damit zu beschäftigen. Als wäre es höhere Gewalt – etwas, wofür man nicht zuständig ist, was außerhalb des eigenen Zugriffs liegt, dem man somit ausgeliefert ist. Das ist erstens nicht richtig und zweitens ein Fehler, den sich die allermeisten Unternehmen nicht mehr leisten können.

Ich behaupte hier jetzt mal das genaue Gegenteil, obwohl ich auch es ganz anders gelernt habe. Aber mich interessiert die Praxis und meine eigene Erfahrung mehr als die Theorie. Das was ich sehe interessiert mich mehr, als das, was mir aufgetragen wurde zu glauben.

1. Kultur IST messbar und beschreibbar

Ich frage Menschen in Unternehmen immer die gleiche, einfache Frage: bitte beschreib mir Eure Kultur. Und die Frage ist allen völlig einsichtig und für alle sehr konkret und einfach zu beantworten: die Leute beschreiben mir, wie “wir sind” und “wer” wir sind. Sie erzählen mir von ihren Mottos, ihrem Speed, wie kollegial sie miteinander umgehen, und was bei ihnen wichtig ist. Fragt man bei KTM zum Beispiel, dann kommt die Antwort spontan “Unser Motto ist: “ready to race” und so ist auch unserer Kultur. In deutschen Autofirmen findet sich – noch – eine engineering Kultur, sie hat mit den Produkten zu tun, und so wird eben alles engineered, auch die Prozesse, die wenig mit dem eigentlichen Produkt zu tun haben. In Versicherungen wird die Kultur als “risikoavers” beschrieben, man will keine Fehler machen. Kultur ist also sehr stark von den Eigenschaften des Produktes und des Marktes getrieben und auch – idealerweise – bewusst so gestaltet. Google hat eine Kultur der “Innovation” geschaffen, für die Gründer war und ist es wichtig, immer wieder Neues zu erfinden und zu erproben. Sie suchen Mitarbeiter und Führungskräfte nach genau diesen Qualitäten aus: sind diese in der Lage, Neues in die Welt zu bringen?

Kultur ist also greifbar, messbar und beschreibbar, zumindest für Menschen, die in Unternehmen arbeiten:  “Bei uns läuft es so und so und so”. “Man kann seine Meinung offen sagen..”, “Man kann seine Meinung nicht offen sagen..” “Fehler dürfen zwar offiziell gemacht werden, aber in Wirklichkeit wird man kalt gestellt”.. ” Bei uns steigen die Leute auf, die sich am rücksichslosesten selbst promoten.” “Bei uns gibt es eine endlose Meetingkultur, weil sich jeder nach hinten und vorne absichern will”.. “keiner entscheidet etwas”.. “Ich habe keine Ahnung, was die Strategie ist..”  “Wir arbeiten in Silos, jeder kümmert sich nur um den eigenen Kram”.. “Kunden kommen kaum vor”.. usw. Was daran ist bitte schwer zu beschreiben, schwammig oder gar geheimnisvoll?

2. Kultur IST veränderbar und gestaltbar

Und sie muss es auch sein: ich kann doch nicht eine neue Strategie fahren, aus einer neuen Notwendigkeit heraus, und dann diese in der alten – gewachsenen (sprich: nicht kultivierten) Kultur umsetzen. Wenn sich Daimler vom “Autobauer” zum “Mobilitätsanbieter” wandelt, dann brauchen sie auch eine Kulturstrategie, die mindestens genauso wichtig ist, wie die inhaltliche Neuausrichtung: welche Qualitäten brauchen wir jetzt und in Zukunft? Welche Leute? Welches Verhalten? Welchen Kontext sollen unsere Führungskräfte in der Lage sein zu schaffen? Es ist ein Unterschied, ob ich Kooperationen und Communities aufbauen muss, oder ein Produkt optimiere und verkaufe. Man kann doch nicht hoffen, dass sich die Kultur schon von selber verändern und anpassen wird, über Zeit, die man allerdings nicht mehr hat.

Es braucht einen völlig bewussten Prozess, eine klare Strategie. Ich habe das im Silicon Valley beobachtet: nämlich dass Unternehmenskulturen völlig losgelöst von moralischen Werten oder geschichtlichen Rückbindungen, völlig berechnend und pragmatisch (wie sie halt so sind, die Amis) mit Blick auf die möglichen Vorteile, gestaltet werden. Top Down, Inside Out, mit viel Konsequenz, Eindeutigkeit und Disziplin. Niemand würde dort den Fehler machen, sich auf die Selbstentwicklung zu verlassen und zu hoffen, dass es schon wird. Da wird definiert: who gets hired, who gets promoted, who gets fired. Das ist das Wichtigste. In einer “no asshole” Kultur wird jeder gefeuert, der sich, insbesondere Schwächeren gegenüber, wie ein “asshole” benimmt: denn damit kreiert er/sie Angst und bedroht damit das Kreativitätspotential von Vielen. So gut kann niemand sein, dass sich das auszahlt, also weg damit .

Was es braucht sind verantwortliche Menschen, die ein klares Bild dazu entwickeln WAS sie tun wollen und WARUM und WIE. Die die Disziplin haben, ihre eigenen Vorstellungen zu formulieren, selber zu sein, und diese von anderen einfordern und die Konsequenzen zu ziehen (assholes werden gefeuert, auch wenn sie die eigenen friends sind etc). Es ist einfach, aber nicht leicht.

3. Kultur ist ein Luxusthema in dem Sinne, dass es Luxus ist, sich dem Thema NICHT zu widmen, den sich die allermeisten Unternehmen wohl kaum leisten können. 

Das finde ich wirklich dumm: wenn nämlich Führungskräfte noch immer glauben, dass Kultur ein Luxusthema sei, um das man sich eventuell kümmert, wenn die Zeiten gut sind und wenn man sonst nichts wichtigeres zu tun hat. Kultur ist sowas wie das “Uneigentliche”, das, worum man sich Eigentlich nicht zu kümmern hat. Dabei ist das Gegenteil der Fall. Wenn der Markt boomt und sich das eigene Produkt wie warme Semmeln verkauft, dann und nur dann kann ich mir leisten, nicht auf die Kultur zu achten und sie laufen zu lassen wie einen ungepflegten Garten. Es wuchert zwar Kreuz und Quer, aber er produziert doch noch ausreichend Früchte. Wenn sich das Klima allerdings verändert, es trocken wird oder zu feucht, dann, spätestens dann, muss ich etwas tun und mich darum kümmern. Je stressiger es wird, je mehr Konkurrenz auftaucht, sowohl am Bewerberhimmel als auch am Consumer Market, desto relevanter wird nicht nur das Angebot, das ich bin, sondern auch die Kultur, in der es entsteht.

Verschärft dazu kommt, dass sich fast alle Produktionsbetriebe bis zu einem gewissen Grad auch in Dienstleistungsbetriebe umwandeln müssen, in der die “human dimension”, oder einfach – die Leute, und wie sie sind – entscheidender werden. Hier liefert die Unternehmenskultur den entschiedenen Wettbewerbsvorteil.

4. Kultur ist nicht schwammig und ungreifbar, sondern konkret und direkt spürbar und auch adressierbar.

Ich wiederhole mich hier, aber nichts ist härter als Kultur. Ich kann als neuer CEO auf Granit beißen, wenn ich die Kultur nicht verstanden habe und keinen Zugriff auf die Organisation bekomme. Den bekommt er auch nicht, denn der Denkfehler ist häufig folgender: ich muß Zugriff auf die Organisation bekommen – aber – die Führungsmannschaft greift nicht auf die Mitarbeiter zu, sondern die Mitarbeiter auf die Führungsmannschaft: sprich, sie orientieren sich am konkreten Verhalten ihrer FKs – und das ist das Entscheidende: wie tun die? und wie tun sie nicht? so tun wir auch! Es ist also ein sinnloses Unterfangen, Kultur als einen externen, schwammigen Geist zu beschreiben, dessen Opfer man ist, sondern als das, worauf Mitarbeiter treffen, wenn sie ihr Führungskräfte beobachten, oder: auf sie zugreifen.

5. Kultur ist ein Geist, aber kein extern ungreifbarer, sondern der mentale Zustand von Menschen, die entscheiden. 

Es gilt also wieder, Verantwortung zu übernehmen für die Kultur, die man schafft. Es geht nun darum, nicht nur inhaltliche Strategien, sondern auch kulturelle Strategien zu entwerfen, diese konkret zu beschreiben und konsequent umzusetzen, das können wir wahrlich von den Amis lernen. Die verlassen sich nämlich nur auf sich selber und in diesem Fall ist das gut so.

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related links:

Umair Haque: Why The Organizations We Build Must Be Models of the World We Want to Create

Google Österreich MD Markus Kienberger im Gespräch 

 

 

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